Национальная экспансия

Елена Павлова, генеральный директор компании «УкрСтандартФраншиза»

Украинские регионы уже давно не похожи на удельные княжества, ведущие натуральное хозяйство. Эпоха феодализма практически уходит. Консолидация усилий и средств — уже не план, а объективная стратегическая реальность.

Столичный бизнес стал общенациональным, а жители многих регионов уже считают столичные розничные сети «своими». Так и происходит на самом деле: локальный ритейлер, работающий под общенациональной вывеской воспринимается местным населением как «свой» бренд.

Центробежная сила — мощная сила. Консервируя бизнес в столице, невозможно рассчитывать на динамику роста и развития компании, а также ее капитализации в ближайшей перспективе, что весьма актуально на фоне нынешнего, пусть и несколько утихшего «бума IPO».

Стратегия проникновения на рынок:

  1. Естественный рост.
  2. Слияния и Поглощения.
  3. Франчайзинг.

Основные решения выхода на новые рынки:

  • Решение о целесообразности выхода.
  • Выбор стратегии экспансии.
  • Выбор метода охвата рынков.
  • Определение временной стратегии.
  • Выбор модели и формы выхода.
  • Выбор программы выхода на рынок.

Пути и методы региональной экспансии индивидуальны для каждой компании и выбирают они свой путь самостоятельно. Одежные, обувные ритейлеры ИНТЕРТОП, СЕЛА, ВИДИВАН, фаст-фуды и пицерии ЕВРОХАТА, ДОМ КОФЕ, ПИЦЦА ЧЕЛЕНТАНО открывают в регионах магазины по франчайзингу, продавцы мобильных телефонов ЕВРОСЕТЬ, АЛЛО, МОБИЛОЧКА предпочитают покупать местных сбытовиков и в период активной консолидации проводят политику быстрого захвата рынка и получения достаточной доли в короткий промежуток времени. Купить компанию дешевле, чем создавать с нуля. На растущих рынках эта стратегия вполне  оправдана из-за существующих временных издержек запуска и раскрутки бизнеса в регионе и, даже несмотря на необходимость ребрендинга и связанные с этим дополнительные расходы, ритейлеры сразу обеспечены широким присутствием на новом рынке, чем ускоряют процесс окупаемости  и возврата вложенных инвестиций.

Производственные предприятия приобретают локальные заводы с необходимыми мощностями, а продуктовый ритейл как ФУРШЕТ, ВЕЛИКА КИШЕНЯ, СІЛЬПО интересует имеющиеся у региональных игроков земельные участки, чтобы строить супермаркеты и распределительно-логистические центры.

Лидеров в сфере розничных продаж бытовой техники и электроники ФОКСТРОТ, ЭЛЬДОРАДО, ТЕХНОЯРМАРОК, местные торговые компании со своими слабыми брендами не интересуют. Это вполне самодостаточные сети.

Мотивация выхода на новый рынок:

Активная:

  • Увеличение прибыли;
  • Уникальная продукция;
  • Технологическое преимущество;
  • Эксклюзивная информация;
  • Энтузиазм менеджмента;
  • Налоговые льготы;
  • Эффект масштаба;
  • Благоприятные маркетинговые возможности.

Реактивная:

  • Насыщение местного рынка;
  • Давление конкуренции;
  • Перепроизводство;
  • Уменьшение продаж на местном рынке;
  • Избыточные производственные мощности;
  • Близость к покупателям и транспортным сетям.

Естественный рост

Открывая филиал, компания становится «воином», который «в поле один». Ему противостоит весь регион: конкуренты, местная власть, потребитель. Для завоевания позиций необходимо вкладывать огромные ресурсы: финансовые, временные, кадровые. Преимущество естественного роста, безусловно, свобода и самостоятельность в  определении целей и стратегии бизнеса. Архитектуру бизнеса компания строит сама, которую сама же и придумала, опираясь на свои уникальные или западные модели ведения бизнеса. Да и многим собственникам развитие естественным путем по-прежнему еще интересно.

Слияния и поглощения

Большая часть слияний и поглощений приходится на города-миллионники, которые по потребительской активности и темпам развития рынка идут впереди других. Но рассчитывать только  на негласный список из 6 городов-миллионников уже не актуально, в большинстве сфер бизнеса эти привлекательные рынки уже поделены. Сегодня интересны города с населением от 500 000 человек. Но мы в своей практике сталкиваемся, в основном, с подобным подходом компаний, действующих на рынке одежды, обуви, мебели и продуктов питания, готовых работать в маленьких городах с населением 100 000 человек. Численность населения города или региона уже не единственно правильный  критерий выхода на другие рынки: потенциальных инвесторов интересует инвестиционная привлекательность региона.

Расстановка сил на рынке слияний и поглощений выравнивается, и  лидирующие позиции занимают межрегиональные сделки. «Углубиться и расшириться» хотят не только киевские сети, но и местные игроки, которые заявляют о планах выхода на национальный уровень. Реализация таких намерений — вопрос цены и времени.  Компании, стремящиеся захватить региональные рынки, не пугают ни отсутствие сформированной складской сети с учетом географии поставок и обслуживания, ни неизвестность грузопотоков предприятия и перспектив его изменения в новых регионах, ни отсутствие организации системы отбора товаров и отгрузки заказов и т. д. Хотя, с не меньшим пылом, в Харькове или Донецке, компании готовы приобретать привлекательных местных игроков в Закарпатском регионе или Крыму. Пока столичные компании доминируют в своем движении «вширь», и не просто из-за  амбиций  и прихоти, а потому, что уже возникла осознанная необходимость.

В зависимости от ситуации эффективными могут оказаться разные варианты. И все же у приобретения готового бизнеса есть очевидные плюсы.

Франчайзинг как форму региональной экспансии выбирают потому, что таким путем можно максимально быстро покрыть регионы с минимальными инвестициями за счет ресурсов других субъектов предпринимательства.

Франчайзинговая сеть — одна из самых интересных и полноценных форм клонирования бизнеса — владелец бизнеса передает технологию бизнеса, а также право на работу под своей торговой маркой своим партнерам. В свою очередь, пользователь обязан использовать объекты интеллектуальной собственности правообладателя определенным способом, обозначенным в лицензионном договоре, а также обеспечивать соответствие качества товаров и услуг, что производятся или выполняются согласно договору, качеству аналогичных товаров и услуг, которые производятся правовладельцем, т. е. вести свой бизнес строго в соответствии со Стандартами ведения бизнеса правовладельца. На протяжении последних 5-7 лет франчайзинг в Украине, как способ создания стабильной и масштабной розничной сети, вызывает все больший интерес у производителей и торговых компаний. Что же может стать критериями успешности франчайзингового проекта? Компания — правовладелец (франчайзер)  должна обладать «раскрученной», запатентованной ТМ, связанной в сознании потребителей с качественными  товарами и услугами. Для создания узнаваемого бренда, имеющего к тому же высокую лояльность потребителя, необходимы годы. Бренд — это, пожалуй, самый дорогой продукт из нематериальных активов компании.

Франчайзи же выбирает этот вид бизнеса по нескольким причинам: возможность торговать под «раскрученной» торговой маркой, готовый «под ключ» бизнес, гарантированные поставки и возможность дальнейшего развития.

Важным критерием готовности будущих франчайзеров к развитию сети должен быть стандарт клонирования и  апробации всех технологий и совершенство бизнес-процессов.

Бизнес-процесс — это логичный, последовательный, взаимосвязанный набор мероприятий, который потребляет ресурсы поставщика, создает ценность и выдает результат потребителю.

К основным факторам, побуждающим организацию выбирать франчайзинговую стратегию развития, относится сосредоточение своего внимания на улучшении бизнес-процесса в розничной сети, т. к. именно розница привлекательна для экспансивного пути развития и роста компании.

Активность иностранной конкуренции в Украине по отношению к отечественным предприятиям также вызывает потребность в улучшении бизнес-процессов. Совершенно очевидна необходимость совершенствования бизнес-процессов для всех компаний, находящихся в конкурентной среде, и это обуславливает непрерывность этого процесса. Выбор процессов, подлежащих улучшению в первую очередь, индивидуален для каждого предприятия. Для описания бизнес-процессов предприятия применяют принципы, определенные в международных стандартах, где одним из важных факторов, обеспечивающих снижение непроизводительных материальных, финансовых затрат, повышение управляемости предприятия и качества товаров и услуг, является совершенствование деловых процессов и внедрение в деятельность компании современных информационных технологий.

Франчайзинговая стратегия развития предполагает клонирования бизнеса. Самое сложное для клонирования бизнеса — это описание эффективного бизнеса с целью создания универсального пособия по созданию аналогичного бизнеса в новых условиях, так называемых Стандартов ведения бизнеса, которые обязаны включать в себя следующие разделы:

1. Концепция ТМ.

2. Корпоративный стиль и дизайн.

2.1. КОНСТАНТЫ ТОРГОВОЙ МАРКИ:

Фирменное название и его написания;

Логотип;

Цветовые решения для логотипа;

Нарушения в использовании логотипа;

Корпоративные шрифты.

2.2. ДЕЛОВАЯ ДОКУМЕНТАЦИЯ И МАТЕРИАЛЫ:

Фирменный бланк;

Конверт;

Визитная карточка персонала;

Визитная карточка предприятия;

Бейдж;

Фирменная (сувенирная) продукция;

Рекламная продукция (требования для дизайна печатной продукции).

2.3. МАТЕРИАЛЫ ТОРГОВОЙ ТОЧКИ.

2.4. КОРПОРАТИВНЫЙ ДИЗАЙН ТОРГОВОЙ ТОЧКИ:

Экстерьер. Описание экстерьера;

Описание интерьера и вида;

Общий вид интерьера;

Фасад с размерами;

Фасад с отметками;

Архитектурный план;

План размещения оборудования и мебели;

План полов;

План потолков.

3. Стандарты менеджмента торговой точки:

3.1. Организационная структура торговой точки.

3.2. Штатное расписание и должностные инструкции персонала.

3.3. Кадровая политика:

3.3.1. Разработка требований к системе подбора кадров, планирования персонала.

3.3.2. Обучение персонала:

3.3.2.1. Стандарты обучения персонала:

3.3.2.2. План и системы учебных мероприятий, которые включают контроль над усвоением знаний и формированием привычек.

3.3.2.3. Система поддержки результатов обучения.

3.3.2.4. Система повышения квалификации персонала.

3.4. Система контроля персонала.

3.5. Система мотивации  (СМ) персонала:

3.5.1. Система экономической мотивации, стимулирования персонала, меры финансовой ответственности. Дисциплинарная политика.

3.5.2.1. Стандарты отбора ключевых показателей работы для включения в СМ;

3.5.2.2. Описание инструментов СМ;

3.5.3. Стандарты внутренних нормативных документов, которые фиксируют систему денежного вознаграждения персонала.

3.6. Стандарты нормативных документов и Положений.

3.7. Товарно-кредитная политика.

3.8. Стандарты организации торговой точки. Схема размещения и описания рабочих мест персонала.

4. Стандарты технологии торговой точки:

4.1. Ассортимент торговой точки и товарные группы.

4.2. Товарно-кредитная политика.

4.3. Технология организации базового состава:

4.3.1. Стандарты организации состава.

4.3.2. Условия и сроки сохранения сырья и готовой продукции.

4.3.3. Минимальные товарные запасы на момент открытия торговой точки.

4.4. Стандарты системы учета и закупки товара:

4.4.1. Технология формирования заявления на поставку, передача заявления поставщику и контроль его обработки и выполнения.

4.4.2. Стандарты приема товара.

4.5. Описание основных и дополнительных бизнес-процессов:

4.5.1. Бизнес-процесс Бюджетирования.

4.5.2. Бизнес-процесс  Ценообразования.

4.5.3. Бизнес-процесс  Проведения рекламных акций.

4.5.4. Бизнес-процесс Снабжения.

4.5.5. Бизнес-процесс Производства.

4.6. Описание технологических процессов:

4.6.1. Описание технологических процессов (с разбивкой по подразделам).

4.6.2. Технологические карты (для предприятий общественного питания).

4.6.3. Акты контрольной проработки.

4.7. Базовое технологическое оснащение, мебель.

4.8. Посуда, инвентарь (для общепита).

5. Координация деятельности сети торговых точек:

5.1. Положения о структуре управления предприятием (центральный офис).

5.2. Штатное расписание центрального офиса.

5.3. Должностные инструкции персонала центрального офиса.

5.4. Стандарты документооборота.

5.5. Технология контроля  торговых точек со стороны центрального офиса.

6. Инструкция запуска торговой точки.

6.1. Стандарты отбора партнеров/лицензиатов.

6.2. Требования к торговой точке.

6.3. Этапы и сроки запуска торговой точки.

6.4. Перечень разрешительных документов.

7. Юридические документы.

7.1. Договор о лицензии (о коммерческой концессии);

7.2. Договор о поставке товара.

8. Координация деятельности сети торговых точек со стороны Правовладельца.

8.1. Структура, процедуры и технология управления сетью:

8.1.1. Организационная структура департамента развития сети.

8.1.2. Рабочий регламент организации сбытовой деятельности.

8.1.3. Структура и процедуры управления инфраструктурой, которая обеспечивает работу сети.

8.2. Стандарты взаимодействия департамента развития сети с другими подразделениями главного предприятия (с финансовой дирекцией, службой логистики, службой контроля качества, технологическим отделом…).

8.3. Описание основных внутренних бизнес-процессов департамента развития сети (бюджетирование, финансовый анализ продажи, рекламные акции).

8.4. Стандарты складской логистики.

8.5. Стандарты транспортной логистики.

8.6.  Стандарты взаимодействия департамента развития сети с дистрибуторами.

8.7.  Стандарты взаимодействия департамента развития сети с франчайзи.

8.8. Технология контроля со стороны департамента развития сети за соблюдением стандартов.

9. Технико-экономическое обоснование проекта:

9.1. Характеристика проекта.

9.2. План маркетинга.

9.3. Прогноз реализации продукции и услуг.

9.4. Оборудование, мебель, оргтехника, ПО (перечень, поставщики, цены).

9.5. План персонала (штатное расписание).

9.6. Капитальные затраты.

9.7. Переменные затраты.

9.8. Постоянные затраты.

9.9. Амортизационные отчисления.

9.10. Организационный план и управления проектом.

9.11. Оценка рисков.

9.12. Финансовый план:

9.12.1. Плановые калькуляции себестоимости;

9.12.2. Точка безубыточности проекта;

9.12.3. Потребность в запасах;

9.12.4. Отчет о прибылях и убытках;

9.12.5. Движение денежных потоков и срок окупаемости проекта;

9.12.6. Кеш-фло.

Как оценить свою выбранную стратегию экспансивного развития? Сегодня деньги — критерий результата, другого еще на Земле не придумали. Хорошая стратегия приносит прибыль. Если она этого не делает — это плохая стратегия. Это общий индикатор: либо стратегия приводит к росту либо нет, либо приносит деньги, либо нет, либо потребители рекомендуют компанию другим потребителям либо нет. Все очень просто. И если вы не верите в это — то просто  вам нравится обманывать себя.

Р. S.

Любая форма экспансии — эволюция. Эволюция планеты-государства-компании-личности. Этапы эволюции идентичны практически. Когда говорим об экспансии и, в связи с этим, о стратегии роста компании, хочется сказать — станьте вирусом, как не абсурдно это вам покажется на первый взгляд.

Цель атаки вируса — внедрение, локализация, поглощение клетки со всей ее информацией и мгновенное распространение, т. е. экспансия. Группа индивидуумов — социум. Индивидуум, не вписывающийся в общепринятые группой рамки, считается инородным и отторгается — в лучшем случае, это изоляция. Практически идентично организму. Территориальная область, пораженная пассивно — изолируется, пораженная активно (т. е. представляющая опасность для всего остального) — подвергается атаке до тех пор, пока не станет пораженной пассивно.

Все это механизм шагов, цель которого — сохранение жизни единицы, на уровне которой он действует. Он абстрактен, на любом уровне у него один и тот же принцип, одна и та же цель. Он заложен на самом примитивном уровне. На уровне одноклеточных. Вирусы совершенно иная форма жизни, которая поражает клетку, перестраивая ее структуру (ДНК, например). Основной целью является совершенно не выживание. Основная цель вируса гораздо выше — распространение! Это противоположность выживанию.

Выживание — примитивно, распространение — следующий шаг эволюции. Более примитивная ступень не имеет шансов на свою единственную цель — выживание. Единственный шанс выжить для клеточной формы жизни — эволюционировать в вирусную. Создать вирус, перестраивающий ДНК целевой клетки в «нужный», и заразить им себя для защиты от иных (враждебных) вирусных форм жизни.

Эволюционировавшая форма жизни приобретает новую цель — распространяться. Выживание отходит на задний план.